Kollaboration gilt als Schlüssel für Innovation. Doch was bedeutet sie eigentlich wirklich? Für unser kollaboratives Interview über Kollaboration denken Claudia Köhler von der THAK und Marcus Berger, Gründer von Berger Training, einem Unternehmen für Führungskräftetraining und Organisationsentwicklung, gemeinsam über Zusammenarbeit nach. Marcus Berger hat als Wissenschaftler intensiv zu Kollaboration geforscht und publiziert. Claudia Köhler ist bei der THAK unter anderem Expertin für das Thema Cross Innovation. Sie sprechen über den Unterschied zwischen Kooperation und Kollaboration, über kreative Methoden, über Reibung in Teams und über die Frage, warum komplexe Probleme heute nur noch gemeinsam gelöst werden können. Ein Austausch über Ego, Perspektivenvielfalt und die Bedingungen, unter denen aus Zusammenarbeit echte Innovation entsteht.

Titelbild: Suguru Kagamifuchi

Zu komplex: Ein Plädoyer für Zusammenarbeit

Claudia: Je komplexer die Welt wird, desto weniger können wir die bestehenden Herausforderungen allein lösen. Ist da was dran?

Marcus: Ich würde das so auf jeden Fall unterschreiben. Die großen Fragen unserer Zeit müssen querschnittlich gedacht werden, da sie von hoher Komplexität geprägt sind. Wenn man aus unterschiedlichen Perspektiven auf ein Problem blickt, entstehen automatisch verschiedene Ansätze und mögliche Lösungen. Gleichzeitig explodiert das Wissen in allen Bereichen. Wir sind jedoch keine Universalgenies. Deshalb liegt es eigentlich auf der Hand, Antworten auf komplexe Fragen zu bündeln. Aus dieser Richtung gedacht, wird schnell klar: In individueller Einzelarbeit lassen sich viele der großen Herausforderungen unserer Zeit kaum noch lösen.

„Die großen Fragen unserer Zeit müssen querschnittlich gedacht werden, da sie von hoher Komplexität geprägt sind.“

Das große Missverständnis: Was Kollaboration wirklich bedeutet

Claudia: In einem Workshop, den du vor kurzem für die THAK zum Thema Zusammenarbeit gegeben hast, hast du die Unterschiede zwischen Kooperation und Kollaboration aufgeschlüsselt und damit einige Teilnehmende überrascht.

Marcus: Ja, viele setzen Kollaboration mit Kooperation gleich, dabei ist das nicht dasselbe. Wenn der Lösungsweg für ein Problem bereits bekannt ist, braucht es keine Kollaboration, dann reicht Kooperation. Kollaboration wird erst dann notwendig, wenn der Weg zur Lösung noch offen ist und verschiedene Perspektiven zusammengebracht werden müssen. Für solche kollaborativen Prozesse braucht es dann nicht nur das Wissen darüber, wie man die Prozesse gestaltet, sondern auch eine persönliche Reife, um das eigene Ego ein Stück zurückzustellen und zu akzeptieren, dass es in erster Linie um die gemeinsame Sache geht. Gleichzeitig darf man nicht unterschätzen, dass Kollaboration enorme Kosten mit sich bringt: Zeit, Aufwand und auch soziale Kosten, weil Konflikte entstehen können. Je nach Aufgabenstellung ist Kooperation als Methode vollkommen ausreichend und oft sogar sinnvoller – auch aus einer wirtschaftlichen Perspektive. Wo siehst du den Wert von Kollaboration?

Claudia: Geschlossene Ökosysteme bringen die gleichen Lösungen hervor. Wenn man neue Perspektiven hineinlässt und kollaboriert, brechen alte Denkmuster auf und neue Ideen entstehen. In Zeiten, die so stark von rasantem Wandel geprägt sind und die immer wieder neue Fragen aufwerfen, wird die Fähigkeit zu kollaborieren damit zur entscheidenden Kompetenz. Und eigentlich sind wir ziemlich gut darin. In seinem Buch „Im Grunde gut“ hat Rutger Bregman dargelegt, warum der Homo Sapiens den Neandertaler überlebt hat. Der Neandertaler war physisch sehr stark und intelligent, also eigentlich überlegen. Der Homo Sapiens hat allerdings in größeren Netzwerken gelebt, in denen Wissen nicht nur geteilt, sondern auch gemeinsam weiterentwickelt wurde. Das war ein entscheidender evolutionsbiologischer Vorteil. Und das gilt bis heute: Gemeinsam können wir einfach mehr erreichen. Das Überleben wäre damit theoretisch gesichert, aber gibt es eigentlich Erkenntnisse oder Studien darüber, wie sich kollaboratives Arbeiten direkt auf Wertschöpfung auswirkt?

Marcus: Ich kenne keine aktuelle empirische Studie, die das konkret in Unternehmen untersucht. Gleichzeitig ist das vielleicht auch ein Hinweis darauf, dass die Konzepte insgesamt noch zu wenig bekannt sind. Aus theoretischer Sicht lässt sich aber sagen: Wenn Perspektive A, B und C übereinandergelegt werden, entsteht ein hohes Innovationspotenzial. Mit den richtigen Methoden kann man diese Innovationen auch in marktfähige Lösungen überführen.

„Kollaboration hat den Anspruch, gemeinsam kreative und vor allem neuartige Lösungen zu entwickeln.“

Claudia: Kooperation und Kollaboration haben wir bereits angesprochen. Wie unterscheiden sie sich von der Ko-Kreation?

Marcus: Kollaboration hat den Anspruch, gemeinsam kreative und vor allem neuartige Lösungen zu entwickeln. In einem kooperativen Setting spielt zwar ebenfalls Kreativität eine Rolle, aber der Fokus liegt stärker auf dem arbeitsteiligen Arbeiten und Abstimmen. Bei Ko-Kreation liegt der Schwerpunkt stärker auf der kreativen Methodik, ebenfalls mit dem Ziel, neue Lösungen gemeinsam zu entwickeln.

Claudia: Sind solche ko-kreativen Prozesse effizienter oder eher anstrengender für alle Beteiligten?

Marcus: Sie sind vor allem effektiver. Effizienz bedeutet im Grunde nur, dass der Aufwand und das Ergebnis in einem guten Verhältnis stehen. Wenn ich die eingesetzten Mittel durch das Ergebnis teile, ist Fließbandarbeit zum Beispiel extrem effizient. Bei Ko-Kreation ist der Aufwand oft deutlich höher, aber auch der Nutzen. Der Effekt kann überdurchschnittlich groß sein. Deshalb spricht man hier eher von Effektivität.

Claudia: Kannst du den Effekt konkretisieren?

Marcus: Es geht um Innovationssprünge. Die Entwicklung des ersten iPhones war sicher nicht der effizienteste Weg, aber sie war extrem effektiv, weil sie den Markt komplett verändert hat. Effektivität kann einen enormen Impact erzeugen, manchmal sogar mit disruptivem Potenzial. Solche Entwicklungen entstehen selten arbeitsteilig. Die Entwicklung bis zur Marktreife erfordert einen enorm hohen Aufwand und eine sehr enge Zusammenarbeit unterschiedlicher Menschen, die ihr Wissen, ihre Perspektiven und ihre kognitiven Energien zusammenbringen. So wird echte Innovation möglich.

Wenn Zusammenarbeit mit der Kreativwirtschaft den Unterschied macht

Claudia: Das ist ein spannendes Beispiel, um die Brücke zur Zusammenarbeit mit Kreativwirtschaft und konkret mit Designenden zu schlagen. Design ist bei Apple ja ein zentrales Unterscheidungsmerkmal und hat den Markenwert stark geprägt. Bei vielen anderen Produktentwicklungen wird über das Design erst dann nachgedacht, wenn technische Entscheidungen längst getroffen sind. Bei Apple lief das anders: Produktvision, Design, Engineering und Strategie wurden von Anfang an parallel entwickelt. Form, Usability, Materialwahl und technische Architektur haben sich gegenseitig beeinflusst. Unter Steve Jobs wurde Design zur strategischen Leitdisziplin. In der engen Zusammenarbeit mit dem Designer Jony Ive entstand kein klassisches Auftraggebenden-Agentur-Verhältnis, sondern ein kreatives Kernteam. Ein Vorgehen, das wir zunehmend in der Kreativwirtschaft beobachten. Denn auch wenn die Idee nicht neu ist, so wird in den letzten Jahren deutlich häufiger und viel strukturierter gemeinsam ko-kreativ an neuen Ideen für Services, Produkte und Prozesse gearbeitet. Auftraggebende werden deutlich früher in Ideenentwicklungsprozesse der Kreativschaffenden eingebunden und umgekehrt. Wo eine Agentur früher allein im Auftrag entwickelte, entstehen Ideen heute in Co-Creation-Workshops oder auch mit gemeinsamen Design Sprints.

Marcus: Ich würde sagen, in einem klassischen Auftraggebenden-Auftragnehmenden-Verhältnis kann echte Kollaboration kaum stattfinden. Erst wenn Menschen wirklich ko-kreativ und kollaborativ zusammenarbeiten, entsteht ein Raum, in dem Innovation wachsen kann. Nur wenn Kreative früh in den Prozess eingebunden werden und gemeinsam ein Problemverständnis entwickeln, kann man gemeinsam Lösungen erarbeiten, statt nur arbeitsteilig Aufgaben abzuarbeiten. Und kreative Impulse braucht man letztlich für jede Form von Problemlösung. Kreativität ist ja nicht nur klassischen kreativen Berufen vorbehalten. Ich kenne zum Beispiel auch Mathematikerinnen mit einem enorm hohen kreativen Wert. Wahre Problemlösung gibt es eigentlich nicht ohne Kreativität, denn wenn es keine Kreativität braucht, war es vermutlich vorher gar kein echtes Problem.

Claudia: Kreativität steckt ja grundsätzlich in allen Menschen. Gleichzeitig ist sie aber auch wie ein Muskel, den man trainieren kann. Professionell arbeitende Kreativschaffende haben diesen Muskel besonders gut trainiert. Wir sprechen hier von professioneller Kreativität. Sie sind auch gute Trainer und Trainerinnen, die mit verschiedenen Methoden und Werkzeugen Kreativität bei anderen Menschen aktivieren können. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie als Designende bei Apple arbeiten oder am Theater ein Stück entwickeln.

Wo es knirscht und warum das dazu gehört

Claudia: Wann scheitert Kollaboration?

Marcus: Es gibt einige typische Barrieren, an denen Kollaboration oft scheitert. Eine davon sind Status- und Hierarchiegrenzen. Menschen teilen ihr Wissen manchmal bewusst nicht, oft aus persönlichen Gründen oder aus Angst, an Bedeutung zu verlieren. Man nennt das die Hoarding-Barriere: In einer stark wissensbasierten Welt gilt Wissen als persönlicher Wert. Viele haben das Gefühl, wenn sie ihr Wissen teilen, werden sie austauschbar. Eine weitere Hürde ist, dass oft nicht die richtigen Personen zusammenkommen. In der Forschung heißt das die Search-Barriere. Es ist gar nicht so leicht, die passenden Menschen mit den richtigen Perspektiven zu fi nden. Und dann gibt es noch die Transfer-Barriere: Selbst wenn die richtigen Leute am Tisch sitzen, gelingt es nicht immer, Wissen und Ideen so zu übersetzen, dass alle damit arbeiten können. Diese Barrieren liegen auf unterschiedlichen Ebenen, wie der persönlichen Reife, dem Umgang mit den eigenen Ressourcen, dem Finden der richtigen Menschen und schließlich der Fähigkeit, Erkenntnisse zu übertragen. Genau an diesen Punkten braucht es oft Methoden, die den Austausch strukturieren.

Claudia: Und andersherum: Was sind die zentralen Bedingungen für gelingende Kollaboration?

Marcus: Ein wichtiger Punkt ist die Haltung der Beteiligten. Zum Beispiel, wie man mit Feedback umgeht. Kollaboration funktioniert besser, wenn ich akzeptiere, dass meine Gegenüber im Prozess nicht meine besten Freunde sein müssen. Es geht nicht darum, dass sich alle mögen, sondern darum, wie wir miteinander arbeiten. Ehrlichkeit spielt dabei eine große Rolle. Wenn wir off en miteinander umgehen und Kritik als Teil des gemeinsamen Prozesses verstehen, entsteht echte Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Dafür braucht es zum Beispiel psychologische Sicherheit, also einen Raum, in dem Verhalten diskutiert werden kann, ohne dass die Person selbst infrage gestellt wird. Wenn ein Team heterogen zusammenkommt, ist es völlig normal, dass Konflikte entstehen. Am Anfang sind meist alle sehr höfl ich miteinander, aber irgendwann kommen Reibungen auf. Dann entstehen oft Ängste, etwa davor, ausgeschlossen zu werden oder Sanktionen zu erleben. Wenn solche Themen sichtbar werden, braucht es eine gute Moderation oder ein starkes Teamgefüge, damit sich alle weiterhin sicher und wertgeschätzt fühlen. Wenn diese Konfliktphase gut überstanden ist und man gemeinsam in die sogenannte Norming-Phase kommt, wird zusammen ausgehandelt, wie man miteinander arbeiten möchte. Ab diesem Punkt kann man auch off en über Reibungen sprechen. Dann entsteht der Moment, in dem ein Team wirklich ins Arbeiten kommt – in den Flow, in das Performing.

Claudia: Braucht kollaborative Zusammenarbeit klare Regeln oder maximale Freiheit?

Marcus: Zusammenarbeit sollte nicht überreguliert werden, aber es braucht Voraussetzungen: Arbeiten auf Augenhöhe, methodisches Know-how und psychologische Sicherheit zum Beispiel. Menschen müssen das Gefühl haben, auch ungewöhnliche oder zunächst absurde Ideen äußern zu können, ohne sofort bewertet zu werden.

Claudia: Wie kann man psychologische Sicherheit in Kollaborationsprozessen herstellen?

Marcus: Ein Stück weit durch Ehrlichkeit und Authentizität und oft auch durch eine Begleitung von außen. Das braucht Klärung und vor allem Kontinuität: Wie gehen wir miteinander um? Wie können wir das im Alltag anwenden? Gleichzeitig muss man akzeptieren, dass psychologische Sicherheit nicht sofort vollständig vorhanden sein kann. Die Reibung ist meist ein notwendiger Schritt davor. Gerade in interdisziplinären Formaten wie einem Cross Lab, wo sehr unterschiedliche Menschen zusammenkommen, kann es auch mal richtig knallen.   

Claudia: Das ist richtig. Reibung erzeugt Spannung, aber am Ende auch die Energie für das Entwickeln von Neuem. Am letzten Tag des Cross Labs der THAK, nach fast vier Tagen moderierter Kollaboration, zeichnen die Teilnehmenden ein Diagramm mit ihren Emotionen, die sie während der unterschiedlichen Phasen des Cross-Innovation- Prozesses erleben. Das Ergebnis gleicht jedes Jahr und bei allen Teilnehmenden einer Berg- und Talfahrt, wobei am Anfang und am Ende Höhen liegen. In den Talfahrten können unterschiedliche Denkweisen schon auch mal aneinandergeraten.

Marcus: Es geht darum, sich selbst zu hinterfragen: Was hat das gerade mit mir zu tun? Das sind ganz normale Prozesse. Sie machen Zusammenarbeit zwar anstrengend, gehören aber dazu. Wenn es keine Reibung gibt, dann befinden wir uns wahrscheinlich gar nicht in einem echten kollaborativen Prozess. Entscheidend ist, wie man darauf reagiert. Man muss diese Dynamik aushalten können. Genau hier liegt der Unterschied zwischen einem privaten und einem professionellen Rahmen. Privat wünschen wir uns oft, dass alles harmonisch und leicht ist. In der professionellen Zusammenarbeit gehört Reibung aber dazu. Als Veranstalter oder Moderator von Kollaborationsprozessen kann ich helfen, die emotionale Seite von Zusammenarbeit zu legitimieren und Spannungen konstruktiv zu bearbeiten. Durch klare Regeln zum Beispiel, regelmäßige Reflexionsphasen oder einfache Tools, mit denen Teams ihren Zustand sichtbar machen können, etwa das von dir angesprochene Diagramm, in dem Menschen einschätzen, wie hoch ihre Belastung ist.

Claudia: Bei aller produktiver Reibung – sind Chemie, Vertrauen und gemeinsame Werte nicht trotzdem entscheidend, wenn es darum geht, gemeinsam etwas zu schaffen? Ich denke an unser erstes Cross Lab, bei dem es um eine Herausforderung im Bereich Nachhaltigkeit ging. Entsprechend haben sich Kreativschaffende und KMU anderer Branchen beworben, die sich mit nachhaltigen Themen beschäftigen und die gleichen Werte teilen. Meiner Erfahrung nach haben sich diese Menschen bei aller Heterogenität von Anfang an verbunden gefühlt. Das hat die Zusammenarbeit positiv bestärkt.

Marcus: Da bin ich bei dir: Gemeinsame Werte sind wichtig. Aber Sympathie ist nicht zwingend notwendig. Kollaboratives Arbeiten braucht ein gewisses Maß an Heterogenität. Es braucht Überschneidungen in der Wertebasis, aber auch Unterschiede in Perspektiven und Erfahrungen. Man kann sich das ein bisschen wie einen Regler am Mischpult vorstellen: Unterschiedliches Wissen, verschiedene Hintergründe und unterschiedliche Denkweisen erhöhen zwar die sozialen Kosten, aber sie steigern auch die Wahrscheinlichkeit, dass wirklich innovative Lösungen entstehen. Es braucht also eine Balance.

Wie Zusammenarbeit wirklich gelingt

Claudia: Du hast die Augenhöhe ebenfalls als Erfolgsfaktor für kollaborative Arbeit hervorgehoben. Wie kann Augenhöhe in Konstellationen mit unterschiedlichen Hierarchien entstehen?

Marcus: Augenhöhe kann man eigentlich nicht herstellen – sie muss entstehen. Entscheidend ist dabei, wie Teams zusammengesetzt sind. Persönlichkeitsprofile spielen dabei eine große Rolle. Das Cross Lab ist ein gutes Beispiel: Die Menschen, die sich für so ein Format anmelden, bringen meist schon eine gewisse Offenheit für kollaboratives Arbeiten mit. Das Setting übernimmt also eine Vorauswahl. Was dagegen nicht funktioniert, ist, Menschen zur Kollaboration auf Augenhöhe zu zwingen. Wenn Freiwilligkeit fehlt, ist das eine schlechte Ausgangsbasis. Welche Rolle spielen deiner Meinung nach physische Räume für Kollaboration?

Claudia: Es gibt viele Raumkonzepte, die Kollaboration gewissermaßen provozieren sollen. Das können Coworking Spaces sein, Maker Spaces oder auch Labs und Hubs, in denen sich Wissenschaft, Start-ups, Kreativschaff ende und Unternehmen anderer Branchen gemeinsam ansiedeln. Dahinter steht die Hoffnung, dass durch Begegnungskonzepte und räumliche Nähe interdisziplinär arbeitender Menschen Spillover-Effekte und neue Ideen entstehen.

Marcus: Solche Räume können Zusammenarbeit erleichtern, weil sie Begegnungen
ermöglichen, aber reichen allein nicht aus. Wenn sich ein Unternehmen
solche Räume leistet, ohne die grundlegenden Bedingungen für Kollaboration
zu schaff en, wird es trotzdem nicht funktionieren. Das ist ein bisschen so, als
würde ich mir ein Rennrad kaufen und erwarten, damit sofort die Tour de
France zu gewinnen. Wenn ich wirklich kollaborativ arbeiten will, brauche
ich vor allem Zeit. Und mit mehr Zeit werden die Ergebnisse in der Regel
auch besser.

Claudia: Beim Design Thinking wird Zeit ja oft bewusst verkürzt, um zu verhindern, dass sich Gruppen im Prozess verlieren.

Marcus: Das stimmt. Aber wenn ein Team sehr erfahren im kollaborativen Arbeiten ist, braucht es solche künstlichen Faktoren nicht mehr unbedingt.

Claudia: Wo sammelt man eigentlich diese Erfahrung im kollaborativen Arbeiten?

Marcus: Im Tun.

Claudia: Was würdest du Menschen empfehlen, die im Tun Erfahrung sammeln wollen?

Marcus: Ich würde nach Veranstaltungen oder Netzwerken suchen, in denen kollaboratives Arbeiten bereits stattfindet. Dort kann man Erfahrungen sammeln und sich aktiv einbringen. Im Cross Lab der THAK zum Beispiel.

Claudia: Spätestens seit der Corona-Pandemie gibt es viele digitale Tools, die kollaboratives Arbeiten von der physischen Anwesenheit im selben Raum loslösen. Welche Tools sind dafür besonders geeignet?

Marcus: Tools wie Miro und ähnliche Plattformen sind großartig. Wobei man sich im Klaren sein muss, dass ein Tool allein noch keine Kollaboration macht. Wenn ich kollaborative Zusammenarbeit nicht kenne oder eingeübt habe, kann ich auch digitale Tools nicht sinnvoll nutzen. Im digitalen Kollaborationsprozess ist es außerdem wichtig, Bild und Ton zu übertragen, denn es geht dabei ja auch darum, den Menschen wahrzunehmen. Genauso hilfreich sind digitale Breakout Sessions, also digitale Räume, in denen kleinere Gruppen wirklich ins Gespräch kommen können. Wenn das fehlt, landet man schnell wieder bei einer klassischen, arbeitsteiligen Kooperation. Ganz wichtig: Kollaboration braucht idealerweise Synchronität, damit echte Interaktion entstehen kann.

Kreativschaffende als wahre Kollaborationsprofis

Claudia: Kreativschaffende gelten oft als Pioniere und Pionierinnen im Bereich Kollaboration.

Marcus: Das kann ich schwer beurteilen. Ich glaube, dass es stärker mit individuellen Persönlichkeiten zu tun hat als mit einer bestimmten Branche. Natürlich gibt es in kreativen Feldern viele Methoden, die Zusammenarbeit fördern, und man wird in solchen Arbeitsweisen auch stärker sozialisiert. Aber die Frage ist ja auch: Führen bestimmte Persönlichkeitsprofile Menschen in diese Branche oder formt die Branche die Persönlichkeiten? In jedem Fall ist es kein Garant dafür, dass automatisch Kollaboration entsteht, nur weil Kreative beteiligt sind.

Claudia: Ich sehe Kreativschaffende durchaus als Experten und Expertinnen für kollaborative Prozesse. Viele arbeiten häufig projektbezogen, zwischen unterschiedlichen Branchen, Disziplinen und Medien und nicht in festen Hierarchien. Dadurch müssen sie immer wieder neu kommunizieren, koordinieren und Verantwortung teilen. In der Games-Entwicklung zum Beispiel arbeiten Künstlerinnen, Programmierer, Designerinnen und Sound-Experten temporär und auf Augenhöhe zusammen. Ko-Kreation ist in der Kreativwirtschaft oft Alltag. Feedback, Iteration und gemeinsame Entwicklung gehören dazu. Designerinnen und UX-Experten arbeiten beispielsweise gemeinsam mit Nutzenden im Dialog an Produkten, nicht hinter verschlossenen Türen. Das trainiert offene Kommunikation und auch den Umgang mit Konflikten. Außerdem haben viele der Methoden und Tools, die wir heute für Kollaboration nutzen, ihren Ursprung in der Kreativwirtschaft. Als Beispiele lassen sich Design Thinking, das sich an dem Vorgehen von Designenden orientiert, digitale Boards wie Miro oder Tools wie Zoom nennen. Sie alle sind darauf ausgelegt, gemeinsames Arbeiten zu ermöglichen.

Marcus: Das kann schon sein. Diese Methoden triggern natürlich bestimmte Formen der Zusammenarbeit und man wird in solchen Kontexten vielleicht schneller fündig als in anderen Bereichen. Gleichzeitig sehe ich in meiner Arbeit auch bei Kreativschaffenden Barrieren für Kollaboration. Auch sie müssen ihre kollaborativen Kompetenzen ständig weiterentwickeln. Du hast das Cross Lab bei der THAK ja maßgeblich mit aufgebaut. Welche besonderen Kompetenzen nimmst du bei den Kreativschaffenden in der Zusammenarbeit mit den anderen Teilnehmenden wahr?

Claudia: Was mir immer wieder auffällt: Kreative stellen gleich zu Beginn unglaublich viele spannende Fragen. Klar, sie sind es gewohnt, sich immer wieder in neue Themenfelder einzuarbeiten. Was ich dabei aber interessant finde, ist, was das kontinuierliche Ergründen und Nachhaken mit den anderen Teilnehmenden und den Herausforderungen, die sie mit ins Cross Lab bringen, macht. Für die Unternehmerinnen und Unternehmer der KMU anderer Branchen öffnen sich in diesem Moment oft ganz neue Denkfelder. Viele kommen mit einer konkreten Frage und merken im Prozess, dass das gar nicht ihre eigentliche Herausforderung ist. Kreative legen im Zusammenspiel mit den Problemgebenden den wahren Kern der Herausforderung wie Archäologen und Archäologinnen Schicht für Schicht frei. In der Research- und Testphase gehen Kreative sehr offen auf potenzielle Nutzende oder die Kundschaft zu. Sie scheuen sich nicht davor, Feedback einzuholen und übertragen ihre Neugier auf die anderen Teilnehmenden. In der Ideenphase fasziniert mich besonders die Offenheit der kreativen Cross-Lab-Teilnehmenden. Sie sind weniger schnell dabei, Ideen abzulehnen, denken freier und entwickeln Gedanken weiter. Dadurch wird die gemeinsame Ideenentwicklung risikofreier und produktiver. Nicht zu vergessen sind auch die Kernfähigkeiten, auf die sie in ihrer täglichen Arbeit fokussiert sind und die sie mit ins Lab bringen: zum Beispiel die Visualisierung von komplexen Zusammenhängen von einer Kommunikationsdesignerin oder das szenische Erlebbarmachen des Prototypen durch einen darstellenden Künstler.

Marcus: Das ist spannend. Wenn dann noch die richtigen Rahmenbedingungen dazukommen, kann es tatsächlich sein, dass die Sozialisation der Kreativen kollaborative Prozesse zusätzlich befeuert.

Ihr seid an Kollaboration interessiert und möchtet das Gespräch mit Marcus und Claudia fortsetzen?
Dann schreibt ihnen eine E-Mail unter:
marcus.berger@posteo.de | www.berger-training.de oder
ck@thueringen-kreativ.de | www.thueringen-kreativ.de

THAK Tipp: Kollaboration selbst erleben
Wie aus unterschiedlichen Perspektiven neue Lösungsansätze entstehen, lässt sich am besten im Tun erfahren. Genau dazu lädt der PRAXISFALL ZUKUNFT am 1. Oktober 2026 in Erfurt ein: Gemeinsam bearbeiten Macherinnen und Macher aus unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen einen realen Unternehmensfall von Viba Sweets – mit der Harvard-Case-Methode und dem Blick über die eigene Branche hinaus. Lust, selbst neue Perspektiven an einen Tisch zu bringen? Dann seid dabei – die Teilnahme ist kostenfrei, die Plätze sind begrenzt.